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昨天跑去吃最常吃的華統，路上就在想一個以前很紅的十元快遞，怎麼現在都沒聽到了呢，該不會銷聲匿跡了吧，回去一找資料，那時的新聞大部分都分佈在05~06年，兩年後的公司難道倒了嗎？直到看到商周1088期的報導：

便利帶物流；豐業物流

靠街頭智慧突圍的低價快遞霸王
本篇文章摘自：商業週刊第 1088 期
作者：胡釗維

打著「比郵局快、比快遞慢」的物流策略，黃世傑成功找到定位，以低價模式改變市場，用1塊錢的資本，創造業界龍頭10倍的營收。

如果你留意，近來常見漆著鮮紅色、楓葉圖案置物箱的機車，在大街小巷奔馳著。它們專司快遞生意，來自名叫便利帶的公司，近三年快速崛起。

快遞行業，產業龍頭是統一速達（黑貓宅急便），擁有統一集團全力奧援，並有7-Eleven通路優勢，股本十億元，年營收三十三億元。反觀便利帶公司，股本僅三百萬元，股東兼老闆的他，如何在夾縫中求生？

答案是低價。該公司每件快遞價格不超過七十元，比統一速達的最低收費標準少了四成以上，更不到其他同業的一半。由於便宜，便利帶公司每月平均快遞收送量高達二十萬件，去年營收近一億元，淨利約千萬元。如果以每一塊錢資本所創造出的營收，便利帶是統一速達的十倍！

黃世傑，就是這家公司的「CEO」（執行長）。九年前，他不過是個月收入二萬八千元的小快遞員，去年，年收入已達將近千萬元。

便 利帶公司的營運模式，神似哈佛管理學教案中的美國空中運輸（Airborne）快遞，以低價模式在聯邦快遞（Fedex）、美國聯合包裹（UPS）兩強鼎 立下夾縫突圍。但你可別以為黃世傑上過哈佛，是個學院派高材生，今年三十五歲的他，只有高職學歷，累積了十多年的街頭經驗，才摸索出這套生意經。

小時候，黃世傑的父親靠賭為生，經常不在家。他對父親唯一印象是：「他有時候會開賓士（車），但大部分都騎一輛小綿羊（輕型機車），一回家就開口借錢。」因此，他從小就認定，有錢才會有出息。

高中時，黃世傑到母親經營的卡拉OK店打工，幫客人播放伴唱帶，月薪四萬五千元，在當時相當優渥。

但 他坐不住，找來學長，把晚上十一點到早上五點的時間，以每小時一百元的時薪外包給這位學長，「我躺在床上，學長在幫我賺錢，我拿得還比學長多。」黃世傑發 現，唯有當老闆才有好處。想要有錢，又想當老闆，黃世傑退伍後不斷換工作，希望能找到創業的點子。他賣過呼叫器，當過旅行社領隊，還曾挨家挨戶收報費。之 後，網路拍賣興起，黃世傑再到網路公司當業務員，這個經驗，竟讓他找到創業的方向。「我念資訊科的，但不懂電腦，又不會打字，不過我看到每個在網路賣東西 的，什麼都能自己弄，就是送貨得靠別人。」

快遞，這個競爭激烈的行業，成了他眼中的機會。

「做快遞的，誰不強調自己的送件速度最快，但明明有些客戶並不急著送件，卻還是得付一樣的價錢。」於是，他想開一家「比快遞慢、比郵局快」的物流公司，價格就定在兩者之間，客戶則鎖定價格敏感度高、但快遞需求量大的專業網拍商家。

為學創業本事……從同業快遞員做起，藉機培養客戶

難得的是，他並不躁進。「要學就要學最強的。」黃世傑有計畫的跑去敦豪環球快遞（DHL）應徵，從月薪二萬八千元的快遞員做起。

別人當快遞員是餬口飯吃，黃世傑卻是要累積創業的本錢。第一天上班，他就將DHL的快遞流程記下來，回到家，馬上畫在海報紙上貼在牆壁，一個禮拜後，他找到三位志同道合的同事當合夥人，不到一個月，他連公司名稱都想好了。

但此時，黃世傑還不肯離開DHL，因為他還想先培養客戶。

「西寧北路一帶布行多，經常得快遞布料、樣版，量大又操，每次組長問（誰可到）到那邊？其他人都低下頭，只有我會舉手。」當時，DHL至少得派四位快遞員，才能應付西寧北路布行的收送件需求。即使如此，每位快遞員一天下來，仍得跑上四十趟，是跑其他地方快遞員的兩倍。

為解決大運量……創分區快遞模式，避免路線重複

黃 世傑觀察到，這批布行客戶的急件極少，但快遞量大，正符合其「比快遞慢、比郵局快」的客戶群。他清楚，「以量制價」肯定能吸引這群客戶。但問題是，快遞員 一天能收送的件數畢竟有限，「客戶雖能容許（包裹）晚到，但總不能不到吧。」他的構想遇到瓶頸。直到某天，他看著牆上的快遞流程海報，再隨手拿起一張台北 市地圖，靈機一動！他想到，有次來不及送一份往淡水的快遞，在路邊剛好看見另一位快遞員要到淡水，便塞了五十元請他「順便一下」。黃世傑腦筋動得快，「分 區快遞」的概念因此產生。

黃世傑在DHL待了十個月。辭職隔天，也是豐業物流（便利帶公司前身）成立的日子，第一批客人就是他熟悉的西寧 北路布行。他和其他三位股東約好，由他負責收件，其他三人送件，每隔一個半鍾頭，在中山北路與南機蹲在路邊分件。第一個月，豐業物流的業績為十八萬元，剛 好打平成本；第二個月，業績一下拉高到三十萬元，連DHL都找上他們代送快遞。

豐業物流讓每位快遞員只負責特定區域，為避免路線重複，黃世傑甚至將一條路段拆成單、雙號分區，「這樣連等紅綠燈的時間都能省掉一半。」現在他的分區快遞，甚至已經細到將一個信義區拆成十塊，讓每件快遞在每位快遞員身上不停留超過一個半鍾頭。

為講求效率……三類地方不送，龐然大物也不送

為 講求效率，黃世傑更是一反常態。做快遞的，誰不標榜「使命必達」，但豐業物流並非樣樣收送，它有「三不服務地區」：偏遠山區不送（如烏來）、需層層門禁的 大樓不送（如一○一大樓）、難找到當事人的也不送（如公家機關或醫院）；而且，豐業只送小件包裹，不收龐然大物（只收送兩公斤以下物品）。

台大國企所教授趙義隆即指出，豐業初期的成功，是因為它對客戶創造更有價值的創新，但這個創新，並非提供更好的服務，而是剛好符合客戶需求的服務，並且大膽改變原有的市場遊戲規則而成。

別 小看分區快遞這個動作，至今，此模式在國內仍屬罕見，因為這牽涉到薪資結構的變革。這一行的薪資結構向來論件計酬，快遞員為了爭取更高的變動薪資，總是在 送件過程中儘量「順便收件」，「結果搞得快遞都不像快遞了，」黃世傑說道。統一速達總經理黃千里即指出，國內一般快遞業最被人詬病處就在於，收送件時間很 難準時，若不巧剛好是快遞員收送件的最後一站，很可能得等上數個鍾頭。

但分區快遞後，每個快遞員不能跨區，只能守住自己領域，此做法雖然讓效率極大化，卻違反人性，「這等於要求每個人都當耶穌，要大公無私。」草創員工馮訓銘說，做不到三個月，幾乎所有人都反彈，因為他們的月收入比過去少了三成。

為此，黃世傑毅然改變薪資結構，將論件計酬方式，調整為提供基本月薪保障，因此讓每位快遞員願意「安分守己」顧好所分配的區域。就這樣，他打響了低價的第一炮。

但問題又來了。雖然業務量大增，但薪資結構改變後，員工薪資佔公司固定成本約七成，結算下來，公司還是賺不到錢。同時，黃世傑也面臨擴充店面困難的問題，「擺在眼前的機會是，客戶不斷上門，但我根本沒錢招新人。」此時，其他三位股東相繼退股離開。

黃世傑卻堅守原地，馮訓銘說，「小傑（黃世傑）一直覺得這個事業能做起來，他自己拚了命在送快遞，曾一年內騎壞兩輛機車，就想說能不能賺點本，存下來。」黃世傑帶著不到十位員工，足足撐了四年多。

為套牢顧客……設計專用送貨袋，向客戶預收費用

翻 身的關鍵，在於三年前黃世傑想到「便利袋」的經營方式。他們設計專用的袋子，將運費包含在內，讓客戶一次買多個袋子，預收客戶費用以套牢客戶。且由於袋子 一致，貨物大小規格化，能讓機車載運空間的效益極大化。另外，還可做廣告業務。也在同時，黃世傑將豐業物流的名字改成便利帶公司。

只是， 如何去除客戶擔心便利帶公司會倒閉的障礙？他想起過去賣呼叫器時，先讓客人免費試用一星期的辦法。於是，他將便利帶分送給客戶，「我跟他們說，我月底來一 次，用幾個（便利袋）我才收幾個的錢，」先一步付出，客戶的信任果然到手。第二個月起，預購便利帶的客戶數達到五百位，再隔一個月，客戶數便衝高到一千五 百位。

預收費用，讓黃世傑能累積資本，有了資本，黃世傑開始逐步兌現他的創業夢想。他大量招募快遞員，甚至還大玩價格戰，他的快遞費用只要同業的一半。於是，快遞量大幅成長，如今，其每月的快遞量達二十萬件，是一般同業的兩倍以上。

定 價也是一個學問。他最低的快遞價格為每件三十元（○．五公斤內、隔天送達的快遞件）。訪談中，他拿出計算機，一邊按著鍵盤上的數字一邊說：「我們一位快遞 員一天收送件數約八十件，以月薪三萬二千元來算，每件快遞的員工薪資成本是二十元；一台機車一天油錢要兩百元，等於一件快遞的油錢要二．五元；另外，一個 便利袋成本是五元，算下來，一件快遞成本大約是二十七．五元，再加其他人事管銷和買機車的攤提費用，做三十元的快遞等於沒賺。」

為搶攻市場……用每件三十元的超低價當「帶路雞」

雖然每件三十元的快遞沒賺錢，但這只是標準的「帶路雞」做法，他鎖定的主要獲利來源是三十元以上的快遞。

三商家購總經理邱光隆即指出，因為便利帶實行分區快遞做法，將每位快遞員的每天工作量幾乎分成均等，加上固定薪資制度，因此能精算出每位快遞員收送每件快遞的成本，這是同業做不到的。

致命價格，果然卡住市場的利基。

去 年，黃世傑再將服務範圍拓展到台北縣市外，如今，全國除了嘉義與東部的花蓮、台東縣市，都已有鮮紅色機車的影子。他自詡要當「關鍵的少數」。他說：「我不 敢妄想要和黑貓或那隻鳥（指東元宅配通，其標誌為一隻鵜鵠鳥）比啦，但我要做到有一天，他們若想進來玩低價快遞市場，第一步會想把便利帶買走就行了。」

這位從小就立志要當老闆的國內快遞業新秀，靠著街頭智慧，正為自己寫下一個精彩人生。

常常，有人上門應徵快遞員，黃世傑劈頭第一句就問：「你會不會摸魚？」答案九成是「不會」，黃世傑回道，「連摸魚都不會，我懷疑你外送能做得好。」這，就是他的街頭智慧。